05.02.2010 –

„Organisationsberatung in der Zukunft“

Wie sieht die Organisationsberatung der Zukunft aus?

Man verliert ein Stück diese Unschuld, diese Verantwortungslosigkeit

Interview mit Angelika Löffler

18. Februar 2005

Christoph Mandl: Wenn ich die Organisationsberatung der Zukunft als Frage nehme, dann ist diese Frage nicht unabhängig davon, wie die Organisationen der Zukunft aussehen. Daher: In welche Richtung entwickeln sich die Organisationen?

Angelika Löffler: Ich sehe sehr große Zellen, die miteinander verbunden, lose vernetzt sind, aber autonom agieren. Damit meine ich jetzt sehr große Strukturen, also auch Konzerne. Und da gibt es Hierarchien, also Steuerungsstellen, wo mehrere Einheiten miteinander vernetzt sind, aber wo es eine hochgradige Autonomie bei einzelnen Einheiten gibt, die auch überlebensfähig sein müssen, im Sinne von sich selber Markt schaffen, sich selber Lieferanten schaffen und sich selber auch einen Sinn geben.

CM: Wie passt das für dich zusammen mit dem Bild, dass es immer größere Fusionen gibt, wo eigentlich Autonomie verloren geht.

Angelika Löffler: Wo ich es konkret erlebt hab, da sind nach der Fusionierung die Organisationsabteilungen zerfallen, waren hierarchisch nicht mehr fest verbunden und haben mit dem Kunden so Überlebenskontrakte geschlossen. Jemand hat etwa gesagt, ich bin zuständig für den Service der Wertpapierabteilung und ich habe eigentlich keinen Abteilungsleiter mehr. Ich weiß nicht, wer für mich zuständig ist - da war auch keiner. Das Budget lege ich mir selber und mit meinen Kunden mache ich einen Kontrakt, was die Leistung ist und was bezahlt wird. Das ist für mich so ein Modell, wie es in Zukunft laufen wird, wenn sehr große Fusionierungen passieren. Teile zerfallen einfach und ordnen sich neu. Was überleben kann, das wird bestehen bleiben und wenn es hunderttausend kleine Einheiten sind. Das kann man nicht mehr über eine Zentrale steuern, weil große Konzerne haben 20 Zentralen. Da kannst du nicht sagen, Herr Siemens sitzt da oder da oder da.

CM: Was heißt dann Steuerung in so einer Struktur? Wie sieht die Organisationsberatung der Zukunft aus?

Angelika Löffler: Meine Vorstellung wäre, dass es wie ein Netzwerk funktioniert, das Synapsen hat, also wo nicht alles mit allem verbunden ist, sonder wo es so Punkte gibt, wo mehr dran hängt und die sind wieder mit anderen Punkten verbunden. Ich weiß nicht, ob du das Bild kennst von den Kanalbauten in Ägypten. Die Schleusen der Bewässerungskanäle wurden zentral gesteuert und an diesen zentralen Stellen saßen die Mächtigen. Die haben kontrolliert, ob das Wasser rausgeht oder nicht. Das fängt beim Nil an und geht auseinander bis zur ersten Sperre und geht da auseinander und wieder eine Sperre und so weiter. Das ist mein Bild, dass es Stellen gibt, die koordinieren Ströme - Informationsströme, Warenströme, was auch immer hin und her fließen muss -, aber dass es nicht mehr so etwas wie ein eindeutig zuordenbares Zentrum gibt. Steuern hieße, diese Flüsse zu beobachten und Schleusen zu errichten, auch zu sagen, da müssen wir einen Stopp machen und da muss ich mich mit dem verbinden, also anzusehen, wie bleibt Kommunikation und Informationen im Fluss.

CM: Was heißt dann autonom in dem Zusammenhang? Wenn ich dieses Kanalbeispiel nehme, die sind ja nicht sehr autonom, diese nachgereihten Kanäle, weil wenn die Mächtigen an den Zentralstellen das Wasser abschneiden, dann kann der Kanal autonom sein so viel er will.

Angelika Löffler: Na ja, sie verhungern nicht wirklich. Die Stellen, die das Wasser kontrolliert haben, waren abhängig von den Lebensmitteln die kamen. Es gab die, die vor Ort angebaut haben. Dafür, dass sie Wasser bekamen, haben sie die anderen ernährt, das Bauern-Stadt-Modell. Die Zentrale darf nicht unabhängig werden von den dezentralen Einheiten, sondern die muss etwas zurückbekommen dafür, dass sie die Schleuse aufmacht. Autonom heißt für mich, dass diese Einheiten selber sich einen Sinn geben müssen und für ihre Überlebensfähigkeit sorgen müssen, also dass sie schauen müssen, was ist mein Markt und wo beziehe ich Unterstützung. Für mich war die schärfste Geschichte bei einer Supportabteilung in einer Bank.. Das waren die Händler, von denen die Bank gut gelebt hat und ihr EDV-Support.. Die haben sich quasi gemeinsam selbstständig gemacht. Das war wie Harlem und diese Jugendbanden beschlossen, auf den Bürgermeister (=die Hierarchie) zu verzichten und selber etwas Produktives zu machen. Da war es soweit, dass nicht mehr unterscheidbar war, wer ist angestellt in der Bank, wer ist zugekauft, wer ist ein Freiberufler. Die haben alle zusammengeholfen und haben gesagt, wir müssen diese Händler supporten, sonst steht der ganze Laden. Die Supporter haben sich ihre Urlaubszettel selber ausgefüllt, es war keiner mehr zuständig in der Personalabteilung, wirklich Situationen wie nach einem „Krieg“, es war alles gelähmt. Die haben sich dann selber auf die Füße gestellt und haben gesagt, dann müssen wir uns selber organisieren, bis sie wieder eine hierarchische Anbindung gesucht haben. Sie sind zum Bereichsleiter gegangen und haben gesagt, da gibt es einen Abteilungsleiter, der erklärt sich als für nicht mehr zuständig. Und der Bereichsleiter Wie sieht die Organisationsberatung der Zukunft aus? hat gesagt, o.k.. dann muss ich mir eine Notverbindung schaffen, also wo muss es eine Unterschrift von mir geben. Das ist so, es zerfällt etwas und aus der Anarchie heraus entstehen sinnvolle neue Strukturen. Mich hat das damals sehr beeindruckt, weil ich hätte nicht für möglich gehalten, dass es in so einer rigiden Struktur so zerfällt und sich so sinnvoll konstruiert. Und ich denke mir, dass das ein Modell ist, wo es halt um Notwendigkeiten geht, wo die das kapieren und ich denke mir auch, die haben keine Existenzängste gehabt, die Leute in der Supportabteilung .

CM: Das ist radikal. Angenommen, dass es in Zukunft mehr und mehr solche Organisationsstrukturen gibt. Was entsteht dann bei dir für ein Bild, wie die Organisationsberatung dazu aussehen muss oder wird?

Angelika Löffler: Was ich mache ist, mit kleineren Projektteams zu arbeiten, mit zwei, drei Leuten. Ich gehe dort hin, wo ich gerufen werde, wo auftaucht, dass man Unterstützung braucht. Mir ist nicht wichtig, wo das ist. Diese Geschichte mit dem Top-Management ist für mich sowieso eine Phantasie, weil das Top- Management kriegst du, wenn du in einem Feld bist, das interessiert. Wenn Berater sagen, ich arbeite nur mit dem Top-Management, sage ich, geh bitte mach.

CM: Heißt das, dass große Beratungsfirmen keine Zukunft mehr haben?

Angelika Löffler: Die kommen von einer andern Seite. Bei dieser Fusionierungsgeschichte sehe ich die Bilder genau vor mir. Das sind Leute, die sind da gesessen, haben ihre Sachen gemacht und haben irrsinnig viel Angst vor den Mitarbeitern gehabt. Sie haben auch erzählt, wir fürchten uns eigentlich, weil die wollen uns nicht, weil die wissen, dass wir Kündigungsprogramme machen. Sie haben uns gefragt, was wir mit denen da drinnen machen, weil sie uns so freundlich begegnen. War witzig. Die, die für das Top-Management arbeiten, müssen sich mit denen, die in den Einheiten arbeiten, verbinden. Das haben die auch gemacht, instinktiv. Die haben sich dann nicht gefürchtet, haben gesagt, mir geht es da irgendwie nicht gut, wenn ich durch die Abteilung gehen, die schauen alle so böse. Ich denke mir, dass die Berater untereinander auch Vernetzung schaffen müssen, es wird ja keine Firma geben, die das Ganze berät, das ist ja illusorisch bei Riesen.

CM: Das würde gar keinen Sinn machen, weil da hab ich relativ autonome Einheiten, ...

Angelika Löffler: ... die sich dann ihre Berater suchen.

CM: Genau, eine Steuerungsebene, die die Flüsse kontrolliert,...

Angelika Löffler: ... oder auch mehrere Steuerungseinheiten.

CM: Da würde es gar keinen Sinn machen, das Ganze zu beraten. Wie sieht die Organisationsberatung der Zukunft aus?

Angelika Löffler: Ich sehe Beratungssysteme, die sich an autonome Einheiten anhängen und von dort aus mitagieren. Das Beratungssystem kann sich nur mit einzelnen Einheiten verbinden und sich in diesen Strom hineinhängen.

CM: Ist diese Art von Organisationsberatung anders, als wie wir heute Organisationsberatung betreiben?

Angelika Löffler: Das leben wir schon. Ein Organisationsberater der sagt, ich muss einen Auftrag immer über den Vorstand kriegen, der kann heute gar nicht mehr überleben. Manchmal kommen Aufträge direkt von einem Abteilungsleiter, den du im Coaching hast und der dann plötzlich ein Budget hat. Früher war das gar nicht möglich. Du hast heute ganz andere Möglichkeiten, an ein System heranzukommen, gleichzeitig ist es auch schwieriger, weil du nicht mehr so eine zentrale Stelle hast, die Budgets vergibt.

CM: Entstehen aus dem andere Notwendigkeiten für die Kernkompetenzen von Organisationsberatern?

Angelika Löffler: Was ich spüre ist, dass Berater zunehmend zu Partnern von Managern werden und für eine Zeit Managementaufgaben übernehmen. Ich haltezum Beispiel die Moderation oder die Übernahme von Gesprächen mit Mitarbeitern als Externer oder Coaching schon für einen Teil der Managementfunktion. Es verschwimmt diese Abgrenzung von klassischer Beratung hin zum Management auf Zeit. Man verliert ein Stück diese Unschuld, diese Verantwortungslosigkeit und Neutralität. Ich habe mich lange dagegen gewehrt, aber ich bin drauf gekommen, dafür zahlt jemand auch Geld, dass ich unangenehme Sachen übernehme.

CM: Ich erlebe Berater eher als Experten als dass sie Managementaufgaben übernehmen.

Angelika Löffler: Empfehlungen abgegeben geht sehr viel weiter als eine Expertise. Es wird zunehmend verlangt, weil die Steuerung komplex wird. Die Manager sind teilweise wirklich überfordert. Wenn ich ein Strategie-Workshop mache, ist das ein Job der Führungskraft und ich bin zwar Externer, aber ich komme da inhaltlich herein. Ich sage, wie ich das machen würde und das wird zunehmend gefragt. Die können noch immer sagen, Sie sind hier Fremde, Sie haben ja keine Ahnung von unserem Geschäft, aber es wird mehr von mir verlangt zu sagen, wie würde ich das als Manager tun.

CM: Es geht also nicht mehr darum, den Manager zu coachen, sondern ihm in bestimmten Bereichen Managementaufgaben wirklich abzunehmen und Verantwortung zu übernehmen, Manager auf Zeit eben. Wie sieht die Organisationsberatung der Zukunft aus?

Angelika Löffler: Das ist zunehmend nicht mehr so gut zu trennen.

CM: Aber im Coaching ist der Grundansatz, dass du den anderen dabei unterstützt, seine Verantwortung selbst wahrzunehmen.

Angelika Löffler: Ich bin nie in ein Unternehmen übers Coaching hineingegangen. Bei mir war der Weg umgekehrt. Die haben gesagt, machen sie mit mir ein Workshop und haben dann gefragt, kann ich bei Ihnen ins Coaching gehen. Dann habe ich gesagt, nein, das ist eine Vermischung. Aber ich bin drauf gekommen, ich hab es sowieso vermischt, wo ich ihn gecoacht und mit ihm vor Ort gearbeitet habe. Das war eigentlich sehr sinnvoll. Da komme ich in eine neue Rolle und ich glaube nicht, dass es ein entweder-oder ist, sondern dadurch, dass die Leute gewusst haben, dass ich den auch coache, trauen sie mir auch mehr zu. Ich kann es nicht besser beschreiben. Ich bin zu einem Teil geworden und trotzdem verliere ich nicht an Effektivität.

CM: Heißt das, dass die beste Ausbildung für Organisationsberater nicht die OE- Lehrgänge sind oder Coachingausbildungen, sondern im Sinne von Learning by Doing eine Zeitlang selber Manager zu sein?

Angelika Löffler: Da bin ich sowieso davon überzeugt. Es mag schon sein, dass Leute von der Uni auch gute Berater sein können. Das ist nicht der Punkt, es geht nicht um Qualität. Aber du hast es leichter mit den Zuschreibungen und du kannst dich in einer großen Organisation sicherer bewegen als Leute, die noch nie drinnen waren. Also ich sag das jetzt mal so vermessen.

CM: Danke, Angelika.